ISSN-e: 2697-3650
Período: septiembre-diciembre, 2025
Revista Minerva
Vol. 6, Número 18. (pp. 157-166)
Artículo de revisión bibliográőca https://doi.org/10.47460/minerva.v6i18.252
Avances de los modelos de gestión de las incubadoras empresariales
Zenek Andrés Farfán Cuya*
https://orcid.org/0000-0001-6717-9509
43309857@icte.edu.p e
Instituto CientíĄco y Tecnológico del Ejército
(ICTE)
Lima, Perú
José Aquino De Los Ríos
https://orcid.org/009-006-2338-6075
10558540@icte.edu.pe
Instituto CientíĄco y Tecnológico del Ejército
(ICTE)
Lima, Perú
Lilian Paliza Champi
https://orcid.org/0009-0003-0697-8368
40247586@icte.edu.p e
Instituto CientíĄco y Tecnológico del Ejército
(ICTE)
Lima, Perú
*Autor de correspondencia:
43309857@icte.edu.pe
Recibido (16/06/2025), Aceptado (30/10/2025)
Resumen. La incubación de empresas se ha consolidado como un mecanismo esencial para impulsar la
creación, crecimiento y sostenibilidad de startups. Sin embargo, los modelos de gestión que guían su
funcionamiento han evolucionado con rapidez ante los cambios tecnológicos, las nuevas dinámicas del
mercado y las necesidades emergentes de los emprendedores. Este estudio analiza la evolución de los
modelos de gestión de incubadoras de empresas entre 2015 y 2024 mediante una revisión sistemática de
la literatura. Se identiĄcan los enfoques predominantes, los componentes estructurales y las tendencias
conceptuales que han conĄgurado estos modelos en la última década. Los resultados muestran una
transición desde estructuras tradicionales basadas en infraestructura y asesoramiento hacia modelos
más integrales centrados en innovación, Ąnanciamiento, redes estratégicas y aceleración. El estudio
ofrece una visión actualizada que contribuye al diseño de estrategias y políticas orientadas a fortalecer
el ecosistema emprendedor.
Palabras clave: incubadoras de empresas, modelos de gestión, emprendimiento, innovación, aceleración,
ecosistemas empresariales.
Advances in Management Models of Business Incubators
Abstract. Business incubation has become an essential mechanism for fostering the creation, growth,
and sustainability of startups. However, the management models guiding their operation have evolved
rapidly in response to technological change, new market dynamics, and the emerging needs of entrepre-
neurs. This study analyzes the evolution of business incubator management models between 2015 and
2024 through a systematic literature review. The analysis identiĄes prevailing approaches, structural
components, and conceptual trends that have shaped these models over the past decade. The Ąndings
reveal a transition from traditional structures focused on infrastructure and advisory services toward
more comprehensive models centered on innovation, Ąnancing, strategic networks, and acceleration.
This study provides an updated perspective that contributes to the design of strategies and policies
aimed at strengthening the entrepreneurial ecosystem.
Keywords: business incubators, management models, entrepreneurship, innovation, acceleration, busi-
ness ecosystems.
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I. INTRODUCCIÓN
La incubación de empresas se encuentra en constante maduración a nivel global y constituye un
mecanismo esencial para el desarrollo de startups y emprendimientos emergentes [
1]. Las incubadoras
ofrecen entornos especializados que combinan recursos, acompañamiento técnico y espacios adecuados
para transformar ideas innovadoras en negocios sostenibles [
2], proporcionando asesoría, mentoría, Ą-
nanciamiento y acceso a redes que ayudan a los emprendedores a sup erar los desafíos iniciales [
3]. Su
adecuada gestión resulta determinante para maximizar el impacto del proceso de incubación.
Gestionar una incubadora implica supervisar y acompañar el desarrollo de startups desde su fase
inicial hasta su consolidac ión, promoviendo su supervivencia y competitividad en sectores como tecno-
logía, educación, salud y agronegocios [
4]. Estas organizaciones colaboran con universidades y empresas
privadas para aprovechar capacidades académicas y redes institucionales que impulsen la creación y
crecimiento de nuevos negocios [5]. Debido a que integran dimensiones empresariales, tecnológicas y
sociales, requieren modelos de gestión especíĄcos que orienten sus procesos y garanticen el uso efectivo
de sus recursos [
6].
Un Modelo de Gestión de Incubadora de Empresas constituye un marco conceptual que organiza
la selección de emprendimientos, la provisión de servicios, el Ąnanciamiento, el acompañamiento es-
tratégico y la evaluación del desempeño. Su importancia se evidencia en que las startups incubadas
muestran mejores tasas de supervivencia, mayor crecimiento y mejor generación de empleo que aque-
llas que no reciben este tipo de apoyo [
7], [8], [9]. Como consecuencia, la literatura ha desarrollado
distintos enfoques de gestión, que incluyen modelos diferenciados según su carácter público o privado
[
10], propuestas basadas en el rendimiento [11], enfoques universitarios que articulan recursos tangibles
e intangibles [
12] y modelos estratégicos fundamentados en la teoría basada en recursos [13], así como
aproximaciones recientes asociadas al enfoque lean startup [
14].
Los avances tecnológicos, los cambios del mercado y las nuevas demandas del emprendimiento
han impulsado una evolución constante en los mo delos de gestión de incubadoras. Comprender esta
evolución es fundamental para mejorar su efectividad y orientar políticas y estrategias que fortalezcan
el ecosistema emprendedor. En este marco, el objetivo del presente estudio es analizar los modelos de
gestión de incubadoras de empresas y describir su evolución durante el período 2015Ű2024 mediante
una revisión sistemática de la literatura, con el Ąn de ofrecer una visión actualizada de sus fundamentos
y aportar insumos para la toma de decisiones en contextos de innovación y emprendimiento.
II. MARCO TEÓRICO
La Gestión de Incubadoras de Empresas se ha consolidado como un eje fundamental para la crea-
ción y fortalecimiento de startups, con raíces que se remontan a la segunda mitad del siglo XX, cuando
surgieron los primeros programas de ap oyo estructurado a emprendedores a través de iniciativas gu-
bernamentales, centros de investigación y el auge de las industrias tecnológicas [
7]. Desde entonces,
su evolución ha estado marcada p or la incorporación de asesoramiento especializado, ac ceso a redes
estratégicas y provisión de recursos que permiten a los nuevos negocios desarrollarse en entornos alta-
mente competitivos. En esencia, esta gestión comprende procesos orientados a promover el crecimiento
y la sostenibilidad de los emprendimientos, actuando como un mecanismo estratégico para reducir la
vulnerabilidad de las etapas iniciales y maximizar el valor económico, tecnológico y social generado por
las startups [
8], [9], [10].
Los principios que sustentan esta gestión se derivan de las necesidades estructurales de los em-
prendedores y de la función que las incubadoras desempeñan en el ecosistema empresarial. Entre ellos
destacan la innovación como motor para transformar ideas en modelos de negocio competitivos [
11],
la colaboración como medio para articular redes de conocimiento y apoyo [
12], y el compromiso con el
desarrollo sostenible como orientación hacia impactos duraderos [
13]. A estos se suman el empodera-
miento del emprendedor, la adaptabilidad frente a entornos cambiantes [
14] y la evaluación continua
como mecanismo para mejorar procesos y asegurar la pertinencia de los servicios ofrecidos [
15]. En
conjunto, estos elementos conĄguran un campo multidimensional que integra estrategia, innovación y
acompañamiento especializado, consolidándose como un componente clave para el desarrollo y compe-
titividad de las incubadoras en la actualidad.
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A. Fundamentos de la Gestión de Incubadoras de Empresas
Los fundamentos de la Gestión de Incubadoras de Empresas se articulan en torno a elementos que
impulsan la innovación, fortalecen el crecimiento empresarial y garantizan una operación eĄciente. Entre
ellos destacan la gestión estratégica, que deĄne la misión, objetivos y planiĄcación general del programa,
y la selección rigurosa de startups mediante criterios que valoran su viabilidad y potencial de crecimiento
[16], [17]. A estos componentes se suman la provisión de servicios especializados, como mentoría,
asesoramiento técnico y apoyo en áreas administrativas, Ąnancieras y tecnológicas, y la facilitación del
acceso a Ąnanciamiento y capital de riesgo, indispensables para consolidar los proyectos en sus primeras
etapas [
18]. La gestión adecuada de los recursos humanos, Ąnancieros y físicos asegura el uso óptimo de
las capacidades internas de la incubadora y favorece un entorno adecuado para el desarrollo empresarial
[
19].
Asimismo, el fortalecimiento de redes y la colaboración con actores clave del ecosistema empren-
dedor permite ampliar oportunidades de aprendizaje, comercialización y escalabilidad, mientras que la
capacitación contribuye al desarrollo de competencias esenciales para el crecimiento sostenible [
20]. La
evaluación continua del desempeño garantiza que los servicios ofrecidos se ajusten a las necesidades
reales de las startups, y la promoción institucional refuerza la reputación de la incubadora y atrae nuevos
emprendedores. Finalmente, los procesos de graduación y transición facilitan la independencia operativa
de los emprendimientos, y la gestión de los aspectos legales y regulatorios protege tanto a las empresas
incubadas como a la propia organización, asegurando su funcionamiento en entornos competitivos y
cambiantes.
B. Aspectos de los estudios sobre la Gestión de Incubadoras
La Figura
1 sintetiza los componentes estructurales que conforman la Gestión de Incubadoras de
Empresas y permite visualizarla como un sistema integrado que articula principios, factores, indicado-
res, modelos y procesos vinculados al ciclo de vida de las incubadoras. Cada uno de estos elementos
desempeña un papel complementario en la organización, op eración y evaluación del desempeño de
las incubadoras, lo que facilita comprender su funcionamiento desde una perspectiva holística. Esta
representación gráĄca contribuye a clariĄcar las relaciones conceptuales que sostienen la gestión de
incubadoras y proporciona un marco de referencia para analizar su evolución, identiĄcar sus principales
dimensiones de estudio y orientar el diseño de modelos de gestión más efectivos. La Ągura resume, por
tanto, la base conceptual que estructura el presente trabajo y guía el análisis realizado en la revisión
sistemática.
Fig. 1. Aspectos de los estudios de la Gestión de Incubadoras de empresas.
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III. METODOLOGÍA
Para desarrollar la revisión sistemática de la literatura se empleó un método estructurado en cuatro
fases, ampliamente utilizado en estudios de gestión y análisis organizacional [
18], [19]. Este enfoque
permitió organizar el proceso de búsqueda, selección y análisis de manera rigurosa y coherente con los
objetivos del estudio. La primera fase consistió en la planiĄcación, durante la cual se deĄnió la pregunta
central de investigación sobre la evolución de los modelos de gestión de incubadoras de empresas y se
estableció el protocolo metodológico que guiaría todo el proceso. En esta etapa se precisaron el período
de análisis, las bases de datos empleadas, la cadena de búsqueda y los criterios de inclusión y exclusión
necesarios para asegurar la pertinencia y calidad de los documentos seleccionados.
La segunda fase correspondió al desarrollo del proceso, que implicó la implementación del protocolo
y la revisión exhaustiva de los estudios identiĄcados en las fuentes consultadas. A continuación, en la
fase de resultados, se sintetizaron los hallazgos preliminares mediante estadísticas descriptivas que per-
mitieron observar tendencias temporales, características de las fuentes y volumen de artículos relevantes
para el objeto de estudio. Finalmente, la fase de análisis integró e interpretó la evidencia recopilada con
el Ąn de responder la pregunta de investigación formulada en la planiĄcación, permitiendo comprender
la evolución conceptual y operativa de los modelos de gestión de incubadoras de empresas durante el
período considerado.
Con el propósito de aclarar y organizar el proceso analítico, se plantearon dos preguntas subsidia-
rias que guiaron la revisión. La primera se orientó a identiĄcar los modelos de gestión existentes en la
literatura y determinar cuáles destacan por su estructura y relevancia conceptual (RQ1). La segunda
buscó reconocer los componentes presentes en dichos modelos y establecer cuáles pueden considerarse
fundamentales para la gestión contemporánea de incubadoras (RQ2). Estas preguntas complementa-
rias permitieron profundizar en la caracterización de los modelos y facilitaron el análisis comparativo
necesario para describir su evolución.
Se revisaron artículos de revistas indexadas, abarcando el período de enero del 2015 a diciembre del
2024. La búsqueda se realizó utilizando la siguiente cadena: (Şmanagement modelŤ OR Şbusiness modelŤ
OR Şadministration modelŤ OR model OR standard OR reference) AND (Şbusiness incubatorŤ OR
Şcompany incubatorsŤ OR Şbusiness incubationŤ OR Şbusiness start-up centersŤ OR Şentrepreneurship
incubatorŤ OR ŞincubatorŤ).
Para garantizar la calidad y pertinencia del material analizado, se establecieron criterios de inclu-
sión y exclusión que guiaron la selección de los estudios revisados. Se incluyeron únicamente artículos
publicados en revistas cientíĄcas que respondieran, al menos, a una de las preguntas de investigación
formuladas y que estuvieran comprendidos dentro del período enero de 2015 a diciembre de 2024. Asi-
mismo, se consideraron textos redactados en inglés o español y que ofrecieran acceso abierto completo,
con el Ąn de asegurar transparencia y veriĄcabilidad de la información. En contraste, se excluyeron
aquellos trabajos orientados a organizaciones diferentes de las incubadoras de empresas, como centros
empresariales o asociaciones de negocios, así como estudios que no abordaran modelos de optimiza-
ción, simulación, innovación o procesos vinculados al sector empresarial. También quedaron fuera de la
revisión los artículos provenientes de conferencias, editoriales o actas resumidas, por no cumplir con el
nivel de rigurosidad requerido para este estudio.
Se aplicó el protocolo deĄnido en la sección de planiĄcación, resultando en 131 artículos potenciales
en diferentes bases de datos, buscadores y repositorios. Se realizó un proceso de cribado y selección
de documentos, descartando aquellos que estuvieran repetidos, con metodologías poco claras, con
incoherencias cientíĄcas, o con argumentos poco conĄables. De manera que se incluyeron solo los que
podían aportar de forma clara y conĄable a la investigación (Fig.
2).
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Fig. 2. Diagrama PRISMA de selección de documentos.
IV. RESULTADOS
Las publicaciones mostraron una tendencia creciente (Fig.
3), lo que reĆeja un mayor interés en
mejorar la eĄcacia de las incubadoras de empresas. Esta tendencia puede estar relacionada con la
necesidad de reducir la alta tasa de fracaso de las startups.
Fig. 3. Tendencia de publicaciones por año.
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La tabla 1 muestra las principales revistas de los artículos seleccionados, indicando su cuartil co-
rrespondiente y la cantidad de artículos por revista. Las revistas que más destacan son Sustainability y
Technovation con dos artículos de cuartil Q1.
Tabla 1. Revistas clasificadas según su aporte y el cuartil
Cuartil Revistas Cantidad de documentos
Q1 Artivate Journal; International Journal of Innovation Studies; Journal of Cleaner
Production; Journal of Engineering and Technology Management ± JET-M; Jour-
nal of Innovation and Entrepreneurship; Long Range Planning; Small Business
Economics; Sustainability
10
Q2 Administrative Sciences; Algorithms; International Journal of Entrepreneurial
Venturing; Journal of Risk and Financial Management; Technology Analysis and
Strategic Management; TEM Journal
6
Q3 DYNA 2
Q4 International Journal of Engineering and Technology; Mediterranean Journal of
Social Sciences
2
Total Ð 20
A lo largo del tie mpo han surgido diversos modelos de gestión de incubadoras de empresas, cada
uno orientado a responder necesidades especíĄcas de estas organizaciones y a fortalecer su capacidad de
acompañar a las startups (Tabla 2). Entre ellos destaca el modelo propuesto por Gerlach y Brem, quienes
plantean una herramienta de evaluación práctica que permite a gestores y responsables de políticas
analizar el estado actual de una incubadora y orientar procesos de mejora [
11]. La existencia de múltiples
enfoques hace necesario establecer criterios comparativos que permitan examinar de manera sistemática
las dimensiones esenciales de la gestión empresarial. La aplicación de estos criterios proporciona una
visión integral sobre cómo cada modelo de gestión contribuye al desempeño de las incubadoras y, en
última instancia, al éxito de las empresas que acompañan.
Tabla 2. Criterios de evaluación de los modelos de gestión de incubadoras de empresas
Criterio Peso ( %) Concepto Alternativas de valoración
Tasa de supervivencia 25 % Porcentaje de startups que continúan ope-
rativas tras su graduación. La literatura
destaca tasas superiores al 80 % en incu-
badas.
Baja (1): <40 % sobreviven.
Media (2): 40±70 % sobreviven.
Alta (3): >70 % sobreviven.
Crecimiento empresarial 20 % Expansión en ingresos, empleo y merca-
do. Las incubadoras impulsan el creci-
miento mediante capacitación y redes.
Baja (1): Dificultad para escalar.
Media (2): Crecimiento modera-
do.
Alta (3): Escalamiento eficiente y
sostenido.
Innovación y tecnología 15 % Nivel y calidad de innovaciones o paten-
tes generadas. Requiere ecosistemas que
potencien la actividad emprendedora.
Baja (1): Innovación mínima.
Media (2): Innovación limitada
sin posicionamiento.
Alta (3): Innovaciones disrupti-
vas/patentes.
Retención de talento 15 % Capacidad de la incubadora para man-
tener emprendedores, mentores y equipo
clave. Incluye formación, asesoría y traba-
jo cooperativo.
Baja: Alta rotación.
Media: Estrategias parciales de
retención.
Alta: Modelo sólido con incenti-
vos y redes activas.
Sostenibilidad financiera 15 % Gestión eficiente de recursos y generación
de ingresos. Reto crítico para incubadoras.
Baja (1): Dependencia total de
fondos externos.
Media (2): Algunas fuentes pro-
pias.
Alta (3): Modelo autosostenible.
Redes y colaboraciones 10 % Alcance y calidad de alianzas con empre-
sas, universidades, gobiernos y otras in-
cubadoras. Clave para acceso a recursos y
conocimiento.
Baja (1): Pocas alianzas.
Media (2): Colaboraciones limi-
tadas.
Alta (3): Red amplia con impac-
to en financiamiento, mentoría y
mercado.
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Es importante señalar que, aunque todos los criterios evaluados aportan valor a la gestión de una
incubadora, no todos inciden con la misma intensidad en los resultados empresariales. Algunos tienen un
impacto decisivo en la supervivencia, el crecimiento y la consolidación de las startups, mientras que otros
actúan como factores complementarios. En este sentido, el modelo analizado obtiene una valoración
alta en lo referido a la supervivencia empresarial, debido a que organiza su funcionamiento en tres fases
claramente deĄnidas, preincubación, incubación y p osinc ubación, lo que facilita un acompañamiento
continuo y una provisión adecuada de recursos para que las empresas se mantengan operativas en el
tiempo.
No obstante, su contribución al crecimiento de las startups y al desarrollo de capacidades de
innovación resulta moderada. Aunque incorpora procesos de capacitación y asesoría, estos elementos
no se articulan explícitamente con estrategias orientadas a la expansión acelerada, la soĄsticación
tecnológica o la adopción de innovaciones de frontera. Algo similar ocurre con la vinculación a redes
estratégicas: si bien el modelo favorece la conexión con actores relevantes del ecosistema emprendedor,
no prioriza la construcción de alianzas de alto impacto que potencien la escalabilidad empresarial.
En cuanto a la sostenibilidad Ąnanciera, el modelo ofrece orientación en planiĄcación y manejo de
recursos, pero no incorpora mecanismos que garanticen la autosuĄciencia económica de las empresas
incubadas en el mediano o largo plazo. Finalmente, la dimensión relacionada con la retención de ta-
lento humano presenta limitaciones, ya que no se identiĄcan estrategias especíĄcas para promover la
permanencia de emprendedores, mentores o especialistas clave dentro del entorno de incubación.
El modelo destaca p or su eĄcacia para asegurar la continuidad operativa y estabilidad inicial de
las startups, al proporcionar un marco estructurado que facilita su inserción en el mercado. Sin em-
bargo, muestra oportunidades de mejora en áreas críticas vinculadas al crecimiento, la innovación y la
sostenibilidad Ąnanciera, aspectos fundamentales para la consolidación y competitividad a largo plazo.
Por ello, este enfoque resulta más apropiado para incubadoras cuyo objetivo principal es fortalecer las
bases iniciales de los emprendimientos, más que impulsar procesos de rápida escalabilidad o expansión
intensiva.
La revisión bibliográĄca permitió identiĄcar un conjunto de componentes que aparecen de manera
recurrente en los modelos de gestión de incubadoras de empresas y que resultan determinantes para
su efectividad. Entre los elementos más destacados se encuentra la infraestructura, entendida como el
soporte material y tecnológico que posibilita el desarrollo operativo inicial de las startups y favorece la
consolidación de sus procesos internos. A este aspecto se suma el asesoramiento especializado, que se
conĄgura como un eje fundamental para orientar decisiones estratégicas, fortalecer la gestión empresarial
y proporcionar a los emprendedores herramientas que incrementen sus probabilidades de éxito.
El Ąnanciamiento y el acceso a capital emergen igualmente como componentes esenciales, ya que
permiten ejecutar prototipos, validar modelos de negocio y sostener la continuidad operativa en las
primeras etapas de desarrollo. Estos recursos se potencian mediante la presencia de redes de contac-
to, redes de apoyo y redes de inversores, que facilitan la articulación con actores clave del ecosistema
emprendedor, abren oportunidades comerciales y tecnológicas y fortalecen la integración de las star-
tups en entornos dinámicos y competitivos. En esta misma línea, la capacitación se posiciona como
un mecanismo indispensable para el desarrollo de competencias técnicas, empresariales y gerenciales,
contribuyendo así a que los equipos emprendedores avancen con solidez en su proceso de crecimiento.
Asimismo, la consultoría se maniĄesta como un componente crítico, al proporcionar acompañamien-
to experto para resolver desafíos técnicos, operativos, comerciales y Ąnancieros, así como para orientar
procesos de innovación y consolidación estratégica. La innovación misma, concebida tanto como ca-
pacidad creativa como resultado tangible en forma de productos, servicios o tecnologías, constituye
otro pilar fundamental, especialmente en modelos que promueven la experimentación, la aceleración
del crecimiento y la transferencia efectiva del conocimiento.
La revisión también permitió identiĄcar componentes vinculados a dimensiones más avanzadas del
acompañamiento empresarial, entre ellos las estrategias de mercado, el acceso a oportunidades comer-
ciales, el desarrollo de capacidades y la gestión del conocimiento. Estos elementos amplían el alcance
de las incubadoras al facilitar que las startups diversiĄquen sus actividades, fortalezcan su competiti-
vidad y consoliden posiciones sostenibles en sus respectivos sectores. De igual modo, se evidenció la
presencia de componentes relacionados con la sostenibilidad, la supervisión y el apoyo estratégico, los
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cuales contribuyen a garantizar la continuidad operativa, mejorar la calidad de los procesos y favorecer
la adaptación frente a entornos dinámicos y en constante transformación.
Asimismo, se observó que el acompañamiento técnico, la formación, el apoyo especializado y las
estrategias orientadas al crecimiento conforman un sistema articulado que, cuando se integra con infra-
estructura adecuada, Ąnanciamiento oportuno, redes activas y un enfoque centrado en la innovación,
permite construir ecosistemas de incubación robustos. Estos ecosistemas no solo potencian el desarrollo
de las startups, sino que también fortalecen el emprendimiento en sus distintas fases, ofreciendo un
marco integral para comprender los factores que explican el éxito de las incubadoras y la evolución
efectiva de las empresas que participan en ellas.
Con el Ąn de determinar cuáles de estos elementos pueden considerarse fundamentales en los Mo-
delos de Gestión de Incubadoras de Empresas, se realizó un análisis de frecuencia de los componentes
identiĄcados en la literatura. Esta estrategia permitió observar qué dimensiones aparecen con mayor
recurrencia y, p or tanto, cuáles poseen un papel más estructural dentro de los modelos analizados. La
Figura
4 presenta la distribución de estas frecuencias, mostrando de manera comparativa los compo-
nentes más destacados en los estudios revisados y permitiendo visualizar su peso relativo dentro del
conjunto de modelos evaluados.
Fig. 4. Conteo de frecuencia de componentes.
CONCLUSIONES
El estudio permitió comprender en profundidad la evolución de los modelos de gestión de incuba-
doras de empresas mediante un análisis sistemático de literatura publicada en revistas de alto impacto.
La selección de trabajos procedentes de cuartiles superiores otorgó solidez a los hallazgos y reaĄrmó
la relevancia creciente que este campo ha adquirido en los últimos años. La revisión evidenció que
los modelos de gestión constituyen una herramienta indispensable para interpretar cómo operan las
incubadoras en la actualidad y cómo se transforman en respuesta a un entorno empresarial dinámico,
globalizado y competitivo.
La elaboración del inventario de modelos de gestión mostró una notable diversidad de enfoques
y prácticas, lo que reĆeja la complejidad de los ecosistemas emprendedores contemporáneos. Este
inventario no solo clariĄca las distintas maneras en que las incubadoras organizan sus procesos, sino que
también ofrece una base conceptual sólida para orientar futuras investigaciones y decisiones estratégicas.
La riqueza de perspectivas identiĄcadas demuestra que las incubadoras, cuando integran prácticas
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Ćexibles, especializadas y orientadas al logro, pueden adaptarse con mayor eĄcacia a los cambios del
entorno, reforzando así su capacidad para impulsar el emprendimiento, la innovación y el desarrollo
económico.
Asimismo, la revisión permitió observar una evolución signiĄcativa en la forma en que las incu-
badoras conciben y ejecutan sus mo delos de gestión. La transición desde estructuras centradas en la
provisión de espacios físicos hacia modelos integrales que articulan acompañamiento estratégico, progra-
mas de aceleración, redes de valor y acceso a recursos especializados revela un proceso de soĄsticación
progresiva. Este cambio ha contribuido de manera sustantiva a mejorar las tasas de supervivencia y
consolidación de las startups, posicionando a las incubadoras como actores clave para el fortalecimiento
del tejido empresarial y la dinamización económica.
El análisis de los componentes recurrentes en los modelos de gestión permitió identiĄcar seis ele-
mentos que se mantienen de manera consistente a lo largo del tiempo y que conĄguran la esencia misma
de los programas de incubación. Estos elementos, vinculados al monitoreo de resultados, la colaboración
con actores externos, la gestión estratégica, el asesoramiento especializado, el fomento del emprendi-
miento y el soporte de infraestructura, constituyen la estructura mínima necesaria para garantizar la
pertinencia, efectividad y sostenibilidad de las iniciativas de incubación. Reconocer la centralidad de
estos componentes resulta fundamental para el diseño de propuestas innovadoras que respondan a las
necesidades del ecosistema emprendedor actual.
Los hallazgos permiten aĄrmar que la gestión de incubadoras ha evolucionado hacia modelos más
complejos, articulados y orientados al impacto, lo que representa una oportunidad para seguir fortale-
ciendo las capacidades de los emprendedores y la competitividad de las regiones donde estas iniciativas
se desarrollan.
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