ISSN-e: 2697-3650
N
´
umero Especial 2025
Revista Minerva
Vol.6, Short papers, (pp. 45-49)
Tipo de Art
´
ıculo: investigaci
´
on cient
´
ıfica https://doi.org/10.47460/minerva.v6isp.262
El Business Model Canvas como mecanismo de mejora competitiva en
empresas de consultor´ıa de gesti´on
The Business Model Canvas as a mechanism for competitive improvement in management
consulting Ąrms
Benjam
´
ın David Carril Ver
´
astegui
1
, bcarril@unitru.edu.pe, https://orcid.org/0000-0001-6010-0175
1
Universidad Nacional de Trujillo, Trujillo, Per
´
u.
Recibido(24/06/2025), Aceptado (11/10/2025)
Resumen. En el estudio se analiza c
´
omo el Business Model Canvas (BMC) contribuye a la mejora competitiva de
empresas de consultor
´
ıa de gesti
´
on. Se emple
´
o un dise
˜
no cuantitativo, no experimental y de corte transversal, mediante un
cuestionario validado y aplicado a 54 colaboradores. Los datos fueron procesados con SPSS v.25 utilizando el coeĄciente
Rho de Spearman. Los resultados evidencian una correlaci
´
on positiva entre la aplicaci
´
on del BMC y la competitividad,
destac
´
andose mejoras en eĄciencia, propuesta de valor e innovaci
´
on organizacional. Se concluye que el BMC constituye
un mecanismo estrat
´
egico clave para el fortalecimiento competitivo en consultor
´
ıas.
Palabras clave: modelos de nego cio, ventaja competitiva, estrategia empresarial, innovaci
´
on organizacional, servicios de
consultor
´
ıa.
Abstract- This study analyzes how the Business Model Canvas (BMC) contributes to the competitive improvement of
management consulting Ąrms. A quantitative, non-experimental, cross-sectional design was employed through a validated
questionnaire applied to 54 employees. Data were processed using SPSS v.25 and the SpearmanŠs Rho coefficient. The
results reveal a positive correlation between the application of the BMC and competitiveness, highlighting improvements
in efficiency, value proposition, and organizational innovation. It is concluded that the BMC represents a key strategic
mechanism for strengthening competitiveness in consulting Ąrms.
Keywords: business models, competitive advantage, business strategy, organizational innovation, consulting services.
I. INTRODUCCI
´
ON
La complejidad del entorno empresarial actual, marcada por la digitalizaci
´
on acelerada, la competencia global
y los cambios en los patrones de demanda, exige que las organizaciones adopten herramientas estrat
´
egicas que
les permitan sostenerse en mercados altamente din
´
amicos [1]. En este escenario, las empresas de consultor
´
ıa
enfrentan presiones derivadas de la globalizaci
´
on y de la necesidad de ofrecer soluciones diferenciadas en sectores
intensivos en conocimiento, lo que incrementa la importancia de modelos de gesti
´
on Ćexibles orientados a mejorar
la eĄciencia operativa, fortalecer la propuesta de valor y potenciar la capacidad de innovaci
´
on [2], [3].
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consultor´ıa de gesti´on
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Entre estas herramientas, el Business Model Canvas se ha consolidado como un instrumento fundamental
para dise
˜
nar y redise
˜
nar modelos de negocio, al integrar visualmente los elementos esenciales que permiten crear,
entregar y capturar valor [4]. Su car
´
acter sist
´
emico facilita la toma de decisiones estrat
´
egicas y la alineaci
´
on
entre
´
areas organizacionales, adem
´
as de favorecer la identiĄcaci
´
on de oportunidades de mejora y la adaptaci
´
on
a cambios del entorno. Extensiones conceptuales del modelo, como las propuestas para incorporar criterios
de sostenibilidad, refuerzan su utilidad en organizaciones que requieren estructuras Ćexibles y orientadas al
cliente [5]. En sectores donde la diferenciaci
´
on es clave, como la consultor
´
ıa, el BMC permite reorganizar
procesos internos, optimizar la propuesta de valor y mejorar la interacci
´
on con los usuarios del servicio [4], [6].
La literatura destaca que un modelo de negocio bien estructurado inĆuye directamente en la competitividad,
entendida como la capacidad de generar un desempe
˜
no sostenible basado en eĄciencia, innovaci
´
on y optimizaci
´
on
de capacidades organizacionales [7], [8]. En empresas de consultor
´
ıa, la adecuada conĄguraci
´
on del modelo
de negocio resulta determinante para mejorar la rentabilidad, fortalecer procesos y promover el aprendizaje
organizacional, especialmente cuando el capital humano constituye su principal recurso estrat
´
egico [9], [10]. En
este marco, el presente estudio analiza la relaci
´
on entre el uso del BMC y la competitividad de una empresa
consultora, considerando dimensiones como la propuesta de valor, la eĄciencia administrativa, la innovaci
´
on y
el capital humano, con el Ąn de aportar evidencia aplicable en contextos reales.
II. METODOLOG
´
IA
El estudio se desarroll
´
o bajo un enfoque cuantitativo, con un dise
˜
no no experimental, transversal y correla-
cional, orientado a analizar la relaci
´
on entre la implementaci
´
on del BMC y la competitividad empresarial. La
poblaci
´
on estuvo conformada por 54 colaboradores de una empresa de consultor
´
ıa de gesti
´
on, emple
´
andose un
muestreo censal para captar la percepci
´
on completa del entorno organizacional. La informaci
´
on se recolect
´
o me-
diante un cuestionario tipo Likert elaborado a partir de estudios previos, validado por juicio de expertos y ajustado
mediante una prueba piloto. Su conĄabilidad se conĄrm
´
o mediante el co eĄciente alfa de Cronbach, obteni
´
endose
valores aceptables para investigaciones sociales. La variable independiente (BMC) se operacionaliz
´
o en sus nueve
bloques, mientras que la competitividad se evalu
´
o mediante dimensiones como eĄciencia administrativa, capital
humano, calidad del servicio y capacidad para ge nerar utilidades. Los datos fueron procesados en IBM SPSS
v.25 mediante estad
´
ısticos descriptivos y el coeĄciente Rho de Spearman, adecuado para variables ordinales y
distribuciones no param
´
etricas. Se adopt
´
o un nivel de signiĄcancia de 0,05. El estudio cumpli
´
o criterios
´
eticos
de consentimiento informado, voluntariedad, conĄdencialidad y uso exclusivo acad
´
emico de la informaci
´
on.
III. RESULTADOS
El an
´
alisis estad
´
ıstico permiti
´
o identiĄcar una relaci
´
on positiva y signiĄcativa entre la implementaci
´
on del
Business Model Canvas y el nivel de competitividad de la empresa de consultor
´
ıa (Tabla 1). El coeĄciente
Rho de Spearman conĄrm
´
o una correlaci
´
on media que sugiere que la mejora en los componentes del modelo
de negocio se asocia con un incremento en el desempe
˜
no competitivo. Este hallazgo respalda la utilidad del
BMC como herramienta estrat
´
egica para comprender y reorganizar los elementos clave del funcionamiento
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organizacional.
Tabla 1. Estad
´
ıstica descriptiva de la variable Business Model Canvas.
Escala
X =
Business Model
Canvas
X
1
=
Programaci´on
X
2
=
Formulaci´on
X
3
=
Aprobaci´on
X
4
=
Ejecuci´on
X
5
=
Evaluaci´on
Frec. % Frec. % Frec. % Frec. % Frec. % Frec. %
1. DeĄciente 6 11,1 3 5,6 11 20,4 13 24,1 8 17,8 8 14,8
2. Regular 39 72,2 42 77,8 27 50 26 48,1 29 53,7 37 68,5
3. EĄciente 9 16,7 9 16,7 16 29,6 15 27,8 17 31,5 9 16,7
Total 54 100 54 100 54 100 54 100 54 100 54 100
La tabla 2 presenta la distribuci
´
on de niveles de desempe
˜
no asociados a la ejecuci
´
on del gasto p
´
ublico,
considerando cinco indicadores: certiĄcaci
´
on, compromiso, devengado y pago. Los resultados muestran que
la mayor concentraci
´
on se ubica en la categor
´
ıa ŞRegularŤ, especialmente en los indicadores de certiĄcaci
´
on
(81.5%) y compromiso (55.6%), lo que sugiere procesos administrativos funcionales pero con margen de mejora.
La categor
´
ıa ŞEĄcienteŤ alcanza porcentajes relevantes en devengado (29.6%) y pago (31.5%), evidenciando
avances en fases Ąnales del ciclo presupuestal. En contraste, el nivel ŞDeĄcienteŤ presenta mayor incidencia en
el indicador de pago (25.9%), lo cual reĆeja posibles retrasos o limitaciones en la ejecuci
´
on Ąnanciera efectiva.
En conjunto, estos resultados permiten identiĄcar
´
areas cr
´
ıticas y oportunidades de optimizaci
´
on para fortalecer
la gesti
´
on presupuestaria institucional.
Tabla 2. Estad
´
ıstica descriptiva de la variable Competitividad.
Escala
Y =
Ejecuci´on del gasto
Y
1
=
CertiĄcaci´on
Y
2
=
Compromiso
Y
3
=
Devengado
Y
4
=
Pago
Frec. % Frec. % Frec. % Frec. % Frec. %
1. DeĄciente 10 18,5 8 14,8 8 14,8 6 11,1 14 25,9
2. Regular 32 59,3 44 81,5 30 55,6 33 61,1 23 42,6
3. EĄciente 12 22,2 2 3,7 16 29,6 15 27,8 17 31,5
Total 54 100 54 100 54 100 54 100 54 100
Los resultados revelaron que los bloques vinculados a la propuesta de valor, las actividades clave y la
estructura de costos presentaron mayores niveles de inĆuencia sobre la competitividad percibida (Tabla 3). La
claridad en la propuesta de valor permiti
´
o a la empresa diferenciar sus servicios, incrementar la percepci
´
on de
calidad y mejorar la alineaci
´
on con las expectativas del cliente. Este comportamiento coincide con estudios
internacionales que destacan la importancia de la diferenciaci
´
on como factor cr
´
ıtico para la sostenibilidad en
empresas intensivas en conocimiento.
La Figura 1 muestra la distribuci
´
on de desempe
˜
no en los nueve componentes del Business Model Canvas
evaluados. Se observa una tendencia predominante hacia niveles ŞRegularesŤ en la mayor
´
ıa de los bloques,
destacando especialmente Relaciones con clientes (62%) y Segmentos de clientes (60%). Los niveles ŞEĄcientesŤ
presentan una menor presencia, con valores m
´
as altos en Recursos clave (32%) y Propuesta de valor (30%).
Finalmente, la categor
´
ıa ŞDeĄcienteŤ alcanza sus valores m
´
aximos en Canales (24%) y Actividades clave (20%),
lo cual reĆeja
´
areas cr
´
ıticas para la mejora operativa y estrat
´
egica.
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Fig. 1. Distribuci
´
on de desempe
˜
no.
El estudio examina la relaci
´
on entre el Business Mo del Canvas y la competitividad de una empresa consultora,
evidenciando su aplicabilidad en entornos reales. Los resultados muestran que el BMC funciona como un
mecanismo eĄcaz para fortalecer la propuesta de valor, la eĄciencia administrativa, la innovaci
´
on y la gesti
´
on
del capital humano [4], [8]. La optimizaci
´
on de actividades clave mediante la eliminaci
´
on de redundancias y la
asignaci
´
on eĄciente de recursos increment
´
o la productividad interna, elemento relevante en consultor
´
ıas donde la
especializaci
´
on es cr
´
ıtica [7], [9]. El an
´
alisis de costos permiti
´
o reducir gastos sin afectar la calidad, mejorando la
capacidad de generar utilidades e impulsar innovaci
´
on [6], [1]. Asimismo, el BMC potenci
´
o el capital humano al
mejorar la alineaci
´
on estrat
´
egica y el compromiso, en concordancia con estudios sobre aprendizaje organizacional
y capacidades internas [10], [3]. La redeĄnici
´
on de canales y relaciones fortaleci
´
o la experiencia del cliente y
la reputaci
´
on corporativa [4], coincidiendo con literatura que destaca modelos de negocio estructurados como
impulsores de competitividad [2], [8]. Finalmente, la relaci
´
on positiva entre BMC y capital humano refuerza su
relevancia en la integraci
´
on organizacional y el desempe
˜
no sostenible en servicios profesionales [10].
CONCLUSIONES
El estudio demuestra que el Business Model Canvas es un mecanismo estrat
´
egico eĄcaz para fortalecer la
competitividad en empresas de consultor
´
ıa, al mejorar la eĄciencia administrativa, la calidad del servicio, la
gesti
´
on del capital humano y la capacidad de innovaci
´
on, factores determinantes para el posicionamiento en
mercados donde la diferenciaci
´
on y la especializaci
´
on son esenciales. Asimismo, el BMC facilita la integraci
´
on
de los componentes del modelo de negocio, favoreciendo la toma de decisiones estrat
´
egicas, la alineaci
´
on
organizacional y la identiĄcaci
´
on temprana de oportunidades de mejora. Su car
´
acter visual y estructurado
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permite reorganizar recursos y procesos, generando mayor valor en entornos basados en conocimiento. Se
recomienda desarrollar estudios futuros con dise
˜
nos comparativos, longitudinales o mixtos que profundicen en
el impacto del BMC en distintos tipos de consultor
´
ıas y contextos regionales. Adem
´
as, se sugiere explorar su
articulaci
´
on con herramientas emergentes como modelos digitales, anal
´
ıtica de datos e innovaci
´
on abierta, con
el Ąn de potenciar la competitividad en un sector de servicios profesionales cada vez m
´
as din
´
amico y exigente.
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