ISSN-e: 2697-3650
Per
Â
ıodo: enero-abril, 2026
Revista Minerva
Vol. 7, N
Â
umero 19. (pp. 136-147)
Art´ıculo de investigaci´on https://doi.org/10.47460/minerva.v7i19.280
Direcci
Â
on estrat
Â
egica para la sustentabilidad de las PYMES en
Am
Â
erica Latina
Domingo Hern
´
andez Celis*
https://orcid.org/0000-0002-9759-4436
dhernadez@unfv.edu.p e
Universidad Nacional Federico Villarreal
Lima, Per
´
u
Gladys Escobar C
´
ordova
https://orcid.org/0009-0004-2674-9762
gescobar@unfv.edu.pe
Universidad Nacional Federico Villarreal
Lima, Per
´
u
William Enrique Cruz Gonzales
https://orcid.org/0000-0002-1655-5671
wcruzg@unfv.edu.pe
Universidad Nacional Federico Villarreal
Lima, Per
´
u
Orlando Enrique Pacheco Curi
https://orcid.org/0000-0001-5107-8180
opacheco@unfv.edu.pe
Universidad Nacional Federico Villarreal
Lima, Per
´
u
Freddy Roque Fonseca Ch
´
avez
https://orcid.org/0000-0002-1323-0097
ffonseca@unfv.edu.pe
Universidad Nacional Federico Villarreal
Lima, Per
´
u
Mario Hipolito Osorio Giraldo
https://orcid.org/0000-0002-2019-5576
mosorio@unfv.edu.pe
Universidad Nacional Federico Villarreal
Lima, Per
´
u
*Autor de correspondencia:
dhernadez@unfv.edu.pe
Recibido: (18/10/2025), Aceptado: (03/01/2026)
Resumen. La sustentabilidad empresarial se ha consolidado como un eje estrat
´
egico para la competi-
tividad de las PYMES en Am
´
erica Latina, especialmente en contextos caracterizados por restricciones
Ąnancieras, informalidad estructural y crecientes exigencias ambientales. El estudio analiz
´
o la inĆuencia
de la direcci
´
on estrat
´
egica en la sustentabilidad empresarial, considerando sus dimensiones econ
´
omica,
social y ambiental. Se aplic
´
o un enfoque cuantitativo explicativo mediante modelamiento de ecuaciones
estructurales PLS-SEM a una muestra de 368 propietarios-gerentes de PYMES latinoamericanas. Los
resultados evidenciaron una inĆuencia positiva y signiĄcativa de la direcci
´
on estrat
´
egica sobre la sus-
tentabilidad empresarial (β = 0,68; p < 0,001), explicando el 47 % de su variabilidad. Se concluye
que la formulaci
´
on, implementaci
´
on y evaluaci
´
on estrat
´
egica constituyen factores determinantes para
consolidar pr
´
acticas sostenibles en el
´
ambito empresarial.
Palabras clave: direcci
´
on estrat
´
egica, sustentabilidad empresarial, PYMES, Am
´
erica Latina.
Strategic Management for the Sustainability of SMEs in Latin America
Abstract. Corporate sustainability has become a strategic axis for the competitiveness of SMEs in
Latin America, particularly in contexts characterized by Ąnancial constraints, structural informality, and
increasing environmental demands. The study analyzed the inĆuence of strategic management on cor-
porate sustainability, considering its economic, social, and environmental dimensions. An explanatory
quantitative approach was applied using PLS-SEM structural equation modeling to a sample of 368
owner-managers of Latin American SMEs. The results revealed a positive and signiĄcant inĆuence of
strategic management on corporate sustainability (β = 0.68; p < 0.001), explaining 47% of its variabil-
ity. It is concluded that strategic formulation, implementation, and evaluation constitute determining
factors for consolidating sustainable practices in the business environment.
Keywords: strategic management, corporate sustainability, SMEs, Latin America.
HernÂandez D. et al. DirecciÂon estratÂegica para la sustentabilidad de las PYMES en AmÂerica Latina
136
ISSN-e: 2697-3650
Per
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Revista Minerva
Vol. 7, N
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umero 19. (pp. 136-147)
I. INTRODUCCI
Â
ON
La sustentabilidad empresarial ha dejado de ser concebida como una pr
´
actica complementaria para
convertirse en un eje estructural de la direcci
´
on estrat
´
egica contempor
´
anea. La literatura ha evolu-
cionado desde enfoques centrados exclusivamente en la rentabilidad hacia perspectivas integradas que
reconocen la interdependencia entre desempe
˜
no econ
´
omico, impacto so cial y responsabilidad ambi-
ental [1], [2]. En este tr
´
ansito conceptual, los modelos de negocio sostenibles han sido entendidos
como mecanismos de transformaci
´
on organizacional capaces de generar valor econ
´
omico al tiempo que
contribuyen al desarrollo sostenible [3], [4].
Desde la teor
´
ıa basada en los recursos, la ventaja competitiva sostenible se fundamenta en la
capacidad de la empresa para desarrollar recursos estrat
´
egicos dif
´
ıciles de imitar [
5]. La incorporaci
´
on de
capacidades ambientales y sociales dentro de la estructura estrat
´
egica ampl
´
ıa esta l
´
ogica, conĄgurando
lo que se ha denominado una visi
´
on basada en los recursos naturales, donde la gesti
´
on ambiental
proactiva se convierte en fuente de diferenciaci
´
on competitiva [
6], [7]. Complementariamente, la noci
´
on
de valor compartido plantea que la competitividad empresarial puede fortalecerse mediante la generaci
´
on
simult
´
anea de beneĄcios sociales [
8], mientras que los enfoques de sostenibilidad estrat
´
egica subrayan
la necesidad de integrar el horizonte temporal de largo plazo en la toma de decisiones corporativas [
9].
En el
´
ambito de las peque
˜
nas y medianas empresas (PYMES), la articulaci
´
on entre direcci
´
on es-
trat
´
egica y sostenibilidad presenta desaf
´
ıos particulares. Diversos estudios han evidenciado que, aunque
las Pymes p oseen mayor Ćexibilidad organizacional, enfrentan limitaciones estructurales en recursos Ą-
nancieros, capacidades t
´
ecnicas y formalizaci
´
on administrativa, lo que diĄculta la adopci
´
on de pr
´
acticas
sostenibles de manera sistem
´
atica [
10], [11]. No obstante, la orientaci
´
on estrat
´
egica hacia la sosteni-
bilidad puede fortalecer su resiliencia organizacional y su posicionamiento competitivo en entornos
din
´
amicos [
12].
La evidencia emp
´
ırica sugiere que la sostenibilidad en las PYMES no depende exclusivamente de
presiones regulatorias externas, sino de la incorporaci
´
on estrat
´
egica de metas ambientales y sociales
dentro de sus procesos de planiĄcaci
´
on y gesti
´
on [13]. Cuando la sostenibilidad se integra como
componente central del mo delo de negocio, puede inĆuir positivamente en el desempe
˜
no organizacional
y en la legitimidad frente a los grupos de inter
´
es [
14], [15]. En este sentido, la relaci
´
on entre stakeholders
y desempe
˜
no sostenible adquiere relevancia estrat
´
egica, especialmente en contextos donde la conĄanza
y la reputaci
´
on empresarial constituyen activos intangibles clave [
16].
Desde la dimensi
´
on econ
´
omica, la literatura ha demostrado que la reducci
´
on de emisiones, la eĄcien-
cia operativa y la innovaci
´
on sostenible pueden generar ventajas competitivas medibles [
17]. Asimismo,
herramientas como la contabilidad ambiental permiten identiĄcar costos ocultos y op ortunidades de
mejora que fortalecen la toma de decisiones estrat
´
egicas [
18]. En el plano ambiental, la integraci
´
on de
pr
´
acticas sostenibles en la gesti
´
on empresarial ha sido vinculada con procesos de innovaci
´
on organiza-
cional que favorecen la adaptaci
´
on y la transformaci
´
on estructural de las empresas [
19].
Finalmente, la sostenibilidad estrat
´
egica en las PYMES implica un proceso din
´
amico de formulaci
´
on,
implementaci
´
on y evaluaci
´
on continua. La innovaci
´
on orientada a la sostenibilidad no solo redeĄne
productos y procesos, sino que transforma la l
´
ogica organizacional y su interacci
´
on con el entorno
[
20]. En consecuencia, la direcci
´
on estrat
´
egica se conĄgura como el mecanismo articulador que permite
integrar de manera coherente las dimensiones econ
´
omica, social y ambiental dentro de una visi
´
on
empresarial de largo plazo.
En el contexto latinoamericano, donde las PYMES constituyen el n
´
ucleo del tejido productivo y
enfrentan restricciones estructurales asociadas a Ąnanciamiento, informalidad y brechas tecnol
´
ogicas,
comprender el papel de la direcci
´
on estrat
´
egica en la consolidaci
´
on de la sustentabilidad empresarial
adquiere especial relevancia. As
´
ı, la presente investigaci
´
on se orienta a analizar c
´
omo la formulaci
´
on,
implementaci
´
on y evaluaci
´
on estrat
´
egica inĆuyen en la sustentabilidad empresarial de las Pymes en
Am
´
erica Latina, proponiendo un marco anal
´
ıtico que articula teor
´
ıa estrat
´
egica y sostenibilidad organi-
zacional desde una persp ec tiva integral.
HernÂandez D. et al. DirecciÂon estratÂegica para la sustentabilidad de las PYMES en AmÂerica Latina
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II. MARCO TE
Â
ORICO
La direcci
´
on estrat
´
egica ha evolucionado desde un enfoque centrado en la planiĄcaci
´
on racional
y la maximizaci
´
on de beneĄcios hacia una perspectiva m
´
as compleja orientada a la creaci
´
on de valor
sostenible en el largo plazo. La teor
´
ıa basada en los recursos establece que la ventaja competitiva
sostenida depende de la posesi
´
on y gesti
´
on de recursos valiosos, raros, inimitables y no sustituibles
[5]. Este enfoque proporciona el fundamento para comprender c
´
omo las capacidades organizacionales
pueden convertirse en fuentes estrat
´
egicas de diferenciaci
´
on.
Sin embargo, la creciente presi
´
on ambiental y social ha ampliado el alcance del an
´
alisis estrat
´
egico.
La visi
´
on basada en los recursos naturales propone que las capacidades relacionadas con la prevenci
´
on
de la contaminaci
´
on, el dise
˜
no de productos sostenibles y la gesti
´
on ambiental proactiva pueden generar
ventajas competitivas superiores [
6]. De esta manera, la sostenibilidad deja de ser una respuesta
reactiva a exigencias regulatorias y se convierte en una competencia estrat
´
egica central. La literatura
contempor
´
anea refuerza esta idea al se
˜
nalar que la sostenibilidad debe integrarse en el n
´
ucleo del modelo
de negocio y no tratarse como una actividad perif
´
erica [
3], [4]. En este sentido, la direcci
´
on estrat
´
egica
funciona como el mecanismo articulador que permite alinear objetivos econ
´
omicos con metas sociales
y ambientales, conĄgurando una l
´
ogica organizacional orientada al valor compartido [8].
Asimismo, el concepto de sostenibilidad estrat
´
egica incorpora la dimensi
´
on temporal como elemento
cr
´
ıtico del desempe
˜
no empresarial. Las decisiones estrat
´
egicas deben evaluarse no solo por sus resultados
inmediatos, sino por su impacto acumulativo en la resiliencia organizacional y en la legitimidad frente
al entorno [
9]. Esto implica que la formulaci
´
on, implementaci
´
on y evaluaci
´
on estrat
´
egica constituyen
fases interdependientes dentro de un proceso din
´
amico de adaptaci
´
on y aprendizaje organizacional.
A. Sostenibilidad empresarial: fundamentos conceptuales y dimensiones
El concepto de sostenibilidad empresarial ha sido ampliamente desarrollado desde el enfoque del
triple resultado o triple bottom line, que integra desempe
˜
no econ
´
omico, responsabilidad social y gesti
´
on
ambiental [
1], [2]. Esta concepci
´
on reconoce que el
´
exito organizacional no puede m edirse
´
unicamente
a trav
´
es de indicadores Ąnancieros, sino tambi
´
en mediante su contribuci
´
on al bienestar social y a la
preservaci
´
on de los recursos naturales.
Desde la perspectiva econ
´
omica, diversos estudios han demostrado que la eĄciencia ambiental y
la innovaci
´
on sostenible pueden generar ventajas competitivas y mejorar el desempe
˜
no Ąnanciero [
17].
La relaci
´
on entre reducci
´
on de impactos ambientales y competitividad empresarial ha sido respaldada
emp
´
ıricamente, mostrando que la gesti
´
on estrat
´
egica del medio ambiente puede traducirse en reducci
´
on
de costos, diferenciaci
´
on de mercado y fortalecimiento reputacional [
7].
En la dimensi
´
on social, la teor
´
ıa de los stakeholders plantea que la empresa depende de su capacidad
para generar valor para m
´
ultiples grupos de inter
´
es, incluyendo empleados, clientes, proveedores y co-
munidades [16]. Esta visi
´
on ampl
´
ıa la responsabilidad empresarial m
´
as all
´
a de los accionistas y subraya
la necesidad de integrar criterios
´
eticos y sociales dentro de la planiĄcaci
´
on estrat
´
egica. La legitimidad
organizacional, por tanto, se construye mediante la coherencia entre discurso estrat
´
egico y pr
´
acticas
sostenibles [
14]. En el
´
ambito ambiental, la incorporaci
´
on de sistemas de gesti
´
on y herramientas como
la contabilidad ambiental permite identiĄcar externalidades, optimizar procesos y mejorar la toma de
decisiones [18]. Adem
´
as, la sostenibilidad empresarial se vincula con procesos de innovaci
´
on organi-
zacional que reconĄguran productos, procesos y modelos de negocio hacia estructuras m
´
as resilientes
[
19], [20].
B. DirecciÂon estratÂegica y sostenibilidad en PYMES
La aplicaci
´
on de estos fundamentos te
´
oricos en el contexto de las peque
˜
nas y medianas empresas
presenta particularidades relevantes. A diferencia de las grandes corporaciones, las PYMES suelen
operar con limitaciones de recursos Ąnancieros y capacidades t
´
ecnicas, lo que condiciona su capacidad
para implementar estrategias sostenibles de manera sistem
´
atica [
10], [11]. Sin embargo, su Ćexibilidad
estructural y cercan
´
ıa al entorno pueden constituir ventajas estrat
´
egicas para la adopci
´
on de innovaciones
sostenibles.
HernÂandez D. et al. DirecciÂon estratÂegica para la sustentabilidad de las PYMES en AmÂerica Latina
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Revista Minerva
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La literatura ha evidenciado que las PYMES que incorporan la sostenibilidad dentro de su orientaci
´
on
estrat
´
egica desarrollan mayor capacidad de adaptaci
´
on frente a entornos inciertos [
12]. Asimismo, la
innovaci
´
on orientada a la sostenibilidad se convierte en un mecanismo clave para integrar competitividad
y responsabilidad ambiental en empresas de menor escala [
13].
La relaci
´
on entre desempe
˜
no sostenible y estrategia empresarial en PYMES tambi
´
en ha sido anal-
izada desde el impacto en resultados organizacionales. Se ha demostrado que la integraci
´
on estrat
´
egica
de pr
´
acticas ambientales y sociales puede inĆuir positivamente en la productividad y en la percepci
´
on
del mercado [
15]. No obstante, estos efectos dependen de la coherencia entre formulaci
´
on estrat
´
egica,
asignaci
´
on de recursos e implementaci
´
on operativa. Por tanto, la direcci
´
on estrat
´
egica en PYMES no
puede concebirse
´
unicamente como un proceso formal de planiĄcaci
´
on, sino como una din
´
amica organi-
zacional que articula capacidades internas, presiones externas y visi
´
on de largo plazo. La sostenibilidad,
en este marco, no es un resultado aislado, sino el producto de decisiones estrat
´
egicas integradas que
afectan simult
´
aneamente las dimensiones econ
´
omica, social y ambiental.
A partir de los aportes revisados, puede sostenerse que la sustentabilidad empresarial en PYMES
depende de la interacci
´
on entre capacidades estrat
´
egicas internas y orientaci
´
on hacia el entorno. La
formulaci
´
on estrat
´
egica deĄne el grado de alineaci
´
on entre misi
´
on, visi
´
on y metas sostenibles; la im-
plementaci
´
on estrat
´
egica traduce estas metas en pr
´
acticas organizacionales concretas; y la evaluaci
´
on
estrat
´
egica permite monitorear el desempe
˜
no y ajustar decisiones en funci
´
on de resultados medibles.
La literatura converge en que la sostenibilidad empresarial solo produce efectos consistentes cuando
se integra de manera transversal en el proceso estrat
´
egico [
3], [9], [20]. En consecuencia, la presente
investigaci
´
on parte del supuesto de que la direcci
´
on estrat
´
egica constituye la variable explicativa central
que articula las tres dimensiones de la sustentabilidad en las PYMES latinoamericanas.
III. METODOLOG
Â
IA
El estudio adopt
´
o un enfoque cuantitativo con dise
˜
no no experimental, transversal y de alcance
explicativo-predictivo. Se opt
´
o por un dise
˜
no transversal debido a que las variables fueron observadas en
un
´
unico momento temporal sin manipulaci
´
on deliberada, permitiendo analizar relaciones estructurales
entre la direcci
´
on estrat
´
egica y la sustentabilidad empresarial en PYMES.
La poblaci
´
on estuvo conformada por 3.740 peque
˜
nas y medianas empresas formalmente registradas
en el sector empresarial objeto de estudio (registro oĄcial empresarial). Para garantizar representatividad
estad
´
ıstica, se aplic
´
o la f
´
ormula de muestreo para poblaciones Ąnitas:
n =
NZ
2
pq
e
2
(N − 1) + Z
2
pq
(1)
Donde: N = 3740, Z = 1,96 (95 % de conĄanza), p = 0,50 (m
´
axima variabilidad), e = 0,05 (error
m
´
aximo permitido).
El tama
˜
no muestral m
´
ınimo requerido fue de 349 empresas. Se obtuvo una muestra efectiva de
368 PYMES, superando el m
´
ınimo requerido, lo que garantiza poder estad
´
ıstico suĄciente para an
´
alisis
multivariado. El muestreo fue probabil
´
ıstico estratiĄcado p or tama
˜
no empresarial (peque
˜
na y mediana),
asegurando proporcionalidad estructural.
A. Variables y operacionalizaciÂon
La variable independiente fue la direcci
´
on estrat
´
egica, cuyas dimensiones fueron la formulaci
´
on
estrat
´
egica, la implementaci
´
on estrat
´
egica y la evaluaci
´
on estrat
´
egica. La variable dependiente fue la
sustentabilidad empresarial, cuyas dimensiones fueron la sustentabilidad econ
´
omica, la sustentabilidad
social y la sustentabilidad ambiental.
Cada dimensi
´
on fue medida mediante escala Likert de cinco puntos (1 = totalmente en desacuerdo;
5 = totalmente de acuerdo). Los
´
ıtems fueron adaptados de literatura validada en direcci
´
on estrat
´
egica
y sostenibilidad empresarial. El cuestionario estructurado estuvo compuesto por 42
´
ıtems distribuidos
en las dimensiones se
˜
naladas.
Para el an
´
alisis de validez y conĄabilidad se consider
´
o: validez de contenido (evaluaci
´
on por panel
de expertos en estrategia y sostenibilidad), validez convergente (AVE > 0,50), conĄabilidad interna
HernÂandez D. et al. DirecciÂon estratÂegica para la sustentabilidad de las PYMES en AmÂerica Latina
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Revista Minerva
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(Alfa de Cronbach > 0,80), Ąabilidad compuesta (> 0,85) y adecuaci
´
on muestral (KMO > 0,80).
La encuesta fue aplicada mediante plataforma digital empresarial durante un perio do de ocho
semanas. Se enviaron invitaciones oĄciales a trav
´
es de asociaciones empresariales y c
´
amaras de comercio,
obteniendo una tasa de respuesta del 61,4 %, considerada adecuada para estudios organizacionales.
Previamente, se realizaron 12 entrevistas exploratorias
´
unicamente para validar la comprensi
´
on del
instrumento (no para an
´
alisis cualitativo formal).
B. Modelo de anÂalisis estadÂıstico
Se emple
´
o Modelamiento de Ecuaciones Estructurales mediante PLS-SEM utilizando SmartPLS 4,
debido a la naturaleza predictiva del modelo, la presencia de variables latentes, su adecuaci
´
on para
muestras medianas y porque no requiere normalidad estricta.
Se evalu
´
o el modelo de medici
´
on (cargas factoriales > 0,70, AVE, Ąabilidad compuesta y validez
discriminante mediante HTMT) y el modelo estructural (coeĄcientes β, R
2
, Q
2
predictivo y bootstrap-
ping con 5.000 submuestras; nivel de signiĄcancia p < 0,05).
Para el proceso de investigaci
´
on se obtuvo consentimiento informado digital previo a la participaci
´
on.
Se garantiz
´
o anonimato y conĄdencialidad de los datos. La investigaci
´
on respet
´
o los principios de
integridad cient
´
ıĄca y uso responsable de la informaci
´
on empresarial.
IV. RESULTADOS
La distribuci
´
on de respuestas respecto a la aĄrmaci
´
on ŞLa direcci
´
on estrat
´
egica promueve liderazgos
y toma decisiones sobre planeaci
´
on, organizaci
´
on y control empresarialŤ evidencia una tendencia pre-
dominantemente favorable hacia el reconocimiento del rol estrat
´
egico en la conducci
´
on organizacional.
El 71,74 % de los encuestados manifest
´
o estar de acuerdo o totalmente de acuerdo con la aĄrmaci
´
on,
lo que sugiere una percepci
´
on consolidada sobre la inĆuencia de la direcci
´
on estrat
´
egica en los procesos
estructurales de gesti
´
on empresarial.
Sin embargo, se observa un 14,67 % de respuestas neutrales y un 13,59 % de desacuerdo en
sus distintos niveles, lo que indica que no existe unanimidad absoluta en la percepci
´
on del impacto
estrat
´
egico. Esta variabilidad resulta metodol
´
ogicamente adecuada, ya que aporta dispersi
´
on suĄciente
para el an
´
alisis multivariado posterior y permite evaluar con mayor precisi
´
on la fuerza de la relaci
´
on
entre direcci
´
on estrat
´
egica y sustentabilidad empresarial.
La media obtenida (3,85) conĄrma una orientaci
´
on positiva hacia la variable independiente, mientras
que la desviaci
´
on est
´
andar cercana a la unidad evidencia heterogeneidad moderada en las percepciones.
En t
´
erminos anal
´
ıticos, estos resultados respaldan la pertinencia de incluir la direcci
´
on estrat
´
egica como
constructo explicativo dentro del modelo estructural propuesto, dado que presenta reconocimiento
signiĄcativo, pero no homog
´
eneo, entre los propietarios-gerentes encuestados.
Tabla 1. Resultados de la variable independiente: direcci
Â
on estrat
Â
egica.
Nr Alternativas Cant % Media Desv. Est.
1 Totalmente en desacuerdo 18 4,89 3,85 0,98
2 En desacuerdo 32 8,70
3 Ni de acuerdo ni en de-
sacuerdo
54 14,67
4 De acuerdo 146 39,67
5 Totalmente de acuerdo 118 32,07
Total 368 100,00
Fuente: elaboraci
Â
on propia.
La distribuci
´
on de respuestas evidencia una percepci
´
on ampliamente favorable respecto al concepto
de sustentabilidad empresarial. El 76,35 % de los encuestados manifest
´
o estar de acuerdo o totalmente
de acuerdo con la aĄrmaci
´
on de que la sustentabilidad implica el uso responsable de los recursos actuales
sin comprometer las generaciones futuras, lo que reĆeja una comprensi
´
on conceptual alineada con el
HernÂandez D. et al. DirecciÂon estratÂegica para la sustentabilidad de las PYMES en AmÂerica Latina
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enfoque del desarrollo sostenible.
No obstante, la presencia de un 13,32 % de respuestas neutrales y un 10,33 % de desacuerdo en
distintos niveles indica que, aunque predomina una valoraci
´
on positiva, no existe uniformidad abso-
luta en la interpretaci
´
on del concepto. Esta variabilidad resulta metodol
´
ogicamente adecuada, ya que
proporciona dispersi
´
on suĄciente para el an
´
alisis estructural posterior.
La media obtenida (3,98) conĄrma una orientaci
´
on positiva hacia la variable dependiente, mientras
que la desviaci
´
on est
´
andar (0,91) sugiere heterogeneidad moderada en las percepciones. En t
´
erminos
anal
´
ıticos, estos resultados evidencian que la sustentabilidad empresarial es comprendida mayoritaria-
mente en su dimensi
´
on intergeneracional, integrando los componentes econ
´
omico, social y ambiental,
lo que respalda su inclusi
´
on como constructo central dentro del modelo estructural propuesto.
Tabla 2. Resultados de la variable dependiente: sustentabilidad empresarial.
Nr Alternativas Cant % Media Desv. Est.
1 Totalmente en desacuerdo 12 3,26 3,98 0,91
2 En desacuerdo 26 7,07
3 Ni de acuerdo ni en de-
sacuerdo
49 13,32
4 De acuerdo 152 41,30
5 Totalmente de acuerdo 129 35,05
Total 368 100,00
Fuente: elaboraci
Â
on propia.
A. AnÂalisis estadÂıstico
Con relaci
´
on a las hip
´
otesis de investigaci
´
on, se plante
´
o:
Hip
´
otesis nula (H
0
): La direcci
´
on estrat
´
egica no inĆuye signiĄcativamente en la sustentabilidad
empresarial de las PYMES de Am
´
erica Latina.
Hip
´
otesis alternativa (H
1
): La direcci
´
on estrat
´
egica inĆuye signiĄcativamente en la sustentabilidad
empresarial de las PYMES de Am
´
erica Latina.
Los resultados del modelo estructural (Tabla
3) evidencian que la direcci
´
on estrat
´
egica ejerce una
inĆuencia positiva y estad
´
ısticamente signiĄcativa sobre la sustentabilidad empresarial (β = 0,684;
p < 0,001). El valor del estad
´
ıstico t obtenido mediante bootstrapping (t = 9,50) supera ampliamente
el umbral cr
´
ıtico de 1,96 para un nivel de conĄanza del 95 %, lo que permite rechazar la hip
´
otesis nula
y aceptar la hip
´
otesis alternativa.
El coeĄciente de determinaci
´
on (R
2
= 0,468) indica que la direcci
´
on estrat
´
egica explica el 46,8 % de
la variabilidad de la sustentabilidad empresarial, lo que representa un nivel de explicaci
´
on moderado-alto
dentro del contexto de estudios organizacionales. Asimismo, el valor Q
2
predictivo (0,341) conĄrma la
relevancia predictiva del modelo.
En t
´
erminos sustantivos, estos resultados sugieren que la integraci
´
on coherente de la formulaci
´
on,
implementaci
´
on y evaluaci
´
on estrat
´
egica constituye un factor determinante para fortalecer las dimen-
siones econ
´
omica, social y ambiental de las PYMES latinoamericanas. La magnitud del coeĄciente
estructural evidencia que la sostenibilidad empresarial no opera de manera independiente, sino que se
encuentra fuertemente condicionada por la calidad del proceso estrat
´
egico adoptado por la organizaci
´
on.
Tabla 3. Resultados del modelo estructural (PLS-SEM).
RelaciÂon estructural Coeficiente β Error estÂandar t (Bootstrapping) p-valor
Direcci
Â
on estrat
Â
egica → Sustentabili-
dad empresarial
0,684 0,072 9,50 0,000
Fuente: elaboraci
Â
on propia.
Donde se ha utilizado R
2
(Sustentabilidad empresarial) = 0,468, Q
2
predictivo = 0,341, muestra = 368.
HernÂandez D. et al. DirecciÂon estratÂegica para la sustentabilidad de las PYMES en AmÂerica Latina
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ISSN-e: 2697-3650
Per
Â
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Â
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El modelo estructural (Tabla 4) evidencia que la direcci
´
on estrat
´
egica presenta un coeĄciente de
trayectoria positivo y signiĄcativo hacia la sustentabilidad empresarial (β = 0,684; p < 0,001). El
coeĄciente de determinaci
´
on (R
2
= 0,468) indica que el 46,8 % de la variabilidad de la sustentabil-
idad empresarial es explicada por la direcci
´
on estrat
´
egica, lo que representa un nivel de explicaci
´
on
moderado-alto. El tama
˜
no del efecto ( f
2
= 0,319) se ubica en el rango considerado grande seg
´
un
los criterios establecidos en modelamiento estructural, lo que conĄrma la relevancia sustantiva de la
variable independiente dentro del modelo propuesto.
En t
´
erminos interpretativos, estos resultados demuestran que la calidad del proceso estrat
´
egico,
expresada en la formulaci
´
on, implementaci
´
on y evaluaci
´
on estrat
´
egica, constituye un factor determinante
en el fortalecimiento de la sustentabilidad empresarial en las PYMES latinoamericanas. No obstante, el
valor de R
2
tambi
´
en indica que existen otros factores complementarios que inĆuyen en la sustentabilidad,
lo cual abre espacio para futuras investigaciones que incorporen variables adicionales como innovaci
´
on,
cultura organizacional o entorno institucional.
Tabla 4. Modelo estructural de la hip
Â
otesis general (PLS-SEM).
Modelo Coeficiente de trayectoria (β) R
2
f
2
(tama ˜no del efecto)
Direcci
Â
on estrat
Â
egica → Sustentabili-
dad empresarial
0,684 0,468 0,319
Fuente: elaboraci
Â
on propia.
Considerando una muestra = 368 y un nivel de signiĄcancia p < 0,001.
Los resultados descriptivos muestran que la formulaci
´
on estrat
´
egica presenta la media m
´
as alta
dentro de la variable independiente (M = 3,82), lo que sugiere mayor
´
enfasis en la deĄnici
´
on de
objetivos y planiĄcaci
´
on formal. Por su parte, la evaluaci
´
on estrat
´
egica registra el promedio m
´
as bajo
(M = 3,58), indicando posibles debilidades en el seguimiento y control estrat
´
egico.
Tabla 5. Estad
Â
ısticos descriptivos de los constructos.
Constructo Media Desv. estÂandar
Formulaci
Â
on estrat
Â
egica 3,82 0,88
Implementaci
Â
on estrat
Â
egica 3,69 0,93
Evaluaci
Â
on estrat
Â
egica
3,58 0,97
Sustentabilidad econ
Â
omica 3,87 0,85
Sustentabilidad social 3,74 0,91
Sustentabilidad ambiental 3,63 0,94
Fuente: elaboraci
Â
on propia.
En cuanto a la variable dependiente, la sustentabilidad econ
´
omica alcanza la media m
´
as elevada
(M = 3,87), mientras que la dimensi
´
on ambiental presenta valores ligeramente menores (M = 3,63),
lo cual reĆeja una implementaci
´
on a
´
un moderada de pr
´
acticas ambientales en comparaci
´
on con las
dimensiones econ
´
omicas.
Adem
´
as, se conĄrm
´
o que todos los constructos presentan niveles adecuados de conĄabilidad interna
(Alfa > 0,80) y Ąabilidad compuesta (CR > 0,85). Los valores de AVE superan el umbral de 0,50,
conĄrmando validez convergente satisfactoria.
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Tabla 6. Confiabilidad y validez convergente.
Constructo Alfa CR AVE
Formulaci
Â
on estrat
Â
egica 0,87 0,90 0,64
Implementaci
Â
on estrat
Â
egica 0,89 0,92 0,66
Evaluaci
Â
on estrat
Â
egica 0,85 0,89 0,61
Sustentabilidad econ
Â
omica 0,88 0,91 0,65
Sustentabilidad social 0,86 0,90 0,63
Sustentabilidad ambiental 0,87 0,91 0,67
Fuente: elaboraci
Â
on propia.
Antes de proceder al an
´
alisis estructural del modelo, se evalu
´
o la validez discriminante con el Ąn
de determinar si los constructos analizados representan conceptos emp
´
ıricamente distintos entre s
´
ı. La
validez discriminante resulta esencial en el modelamiento de ecuaciones estructurales, ya que garantiza
que cada dimensi
´
on mide un fen
´
omeno espec
´
ıĄco y no redundante. Para ello, se aplic
´
o el criterio
HTMT (Heterotrait-Monotrait Ratio), considerado uno de los m
´
etodos m
´
as robustos para evaluar la
discriminaci
´
on entre constructos latentes en modelos PLS-SEM. Los resultados obtenidos se presentan
en la Tabla 7.
Tabla 7. Validez discriminante (HTMT).
FE IE EE SEco SSo SAmb
FE Ð
IE 0,71 Ð
EE 0,68 0,74 Ð
SEco 0,59 0,63 0,61 Ð
SSo 0,57 0,66 0,64 0,73 Ð
SAmb 0,54 0,62 0,69 0,71 0,75 Ð
Fuente: elaboraci
Â
on propia.
Una vez conĄrmada la c alidad del modelo de medici
´
on, se procedi
´
o a evaluar el modelo estructural
con el prop
´
osito de contrastar las hip
´
otesis espec
´
ıĄcas planteadas en la investigaci
´
on. En esta etapa
se analizaron los coeĄcientes de trayectoria (β), el nivel de signiĄcancia estad
´
ıstica obtenido mediante
bootstrapping, as
´
ı como los coeĄcientes de determinaci
´
on (R
2
) correspondientes a cada dimensi
´
on de
la sustentabilidad empresarial. Este an
´
alisis permite estimar la magnitud y direcci
´
on de la inĆuencia
ejercida por cada componente de la direcci
´
on estrat
´
egica sobre las dimensiones econ
´
omica, social y
ambiental. Los resultados del modelo estructural se presentan en la Figura
1.
Fig. 1. Resultados de las relaciones estructurales del modelo.
Fuente: elaboraci
Â
on propia.
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Con relaci
´
on a la hip
´
otesis general, los resultados del modelo estructural evidencian que la direcci
´
on
estrat
´
egica inĆuye de manera positiva y estad
´
ısticamente signiĄcativa en la sustentabilidad empresarial
de las PYMES de Am
´
erica Latina (β = 0,68; p < 0,001). El valor del estad
´
ıstico t obtenido mediante
bootstrapping conĄrma la solidez de la relaci
´
on planteada, superando ampliamente el umbral cr
´
ıtico
requerido para un nivel de conĄanza del 95 %.
El coeĄciente de determinaci
´
on (R
2
= 0,47) indica que la direcci
´
on estrat
´
egica explica el 47 % de la
variabilidad total de la sustentabilidad empresarial, lo que representa un nivel de explicaci
´
on moderado-
alto en estudios organizacionales. Asimismo, el valor de relevancia predictiva (Q
2
= 0,34) conĄrma
la capacidad explicativa y predictiva del modelo propuesto. En consecuencia, se rechaza la hip
´
otesis
nula y se acepta la hip
´
otesis alternativa, conĄrm
´
andose que la direcci
´
on estrat
´
egica constituye un
factor determinante en la consolidaci
´
on de la sustentabilidad empresarial en el contexto de las PYMES
latinoamericanas.
B. DiscusiÂon
Los resultados del modelo estructural conĄrman que la direcci
´
on estrat
´
egica inĆuye de manera
positiva y signiĄcativa en la sustentabilidad empresarial de las PYMES latinoamericanas (β = 0,68;
R
2
= 0,47). Este hallazgo respalda la premisa central de que la sostenibilidad no constituye un
componente accesorio de la gesti
´
on organizacional, sino una consecuencia directa de la calidad del
proceso estrat
´
egico adoptado por la empresa. En t
´
erminos te
´
oricos, estos resultados se alinean con
la perspectiva basada en los recursos [
5], que sostiene que la ventaja competitiva sostenible emerge
de la adecuada articulaci
´
on de capacidades internas, entre ellas las relacionadas con la planiĄcaci
´
on,
implementaci
´
on y control estrat
´
egico.
Asimismo, los hallazgos encuentran coherencia con la visi
´
on basada en los recursos naturales prop-
uesta por Hart [
6], seg
´
un la cual las capacidades ambientales pueden convertirse en fuentes de ventaja
competitiva cuando son integradas estrat
´
egicamente. El nivel de explicaci
´
on obtenido en el modelo
(R
2
= 0,47) sugiere que la sustentabilidad empresarial no depende exclusivamente de factores externos,
sino que est
´
a condicionada por decisiones organizacionales internas estructuradas mediante procesos
estrat
´
egicos formales.
En relaci
´
on con la dimensi
´
on econ
´
omica, la inĆuencia signiĄcativa de la formulaci
´
on estrat
´
egica
sobre la sustentabilidad econ
´
omica (β = 0,49) conĄrma que la claridad en la deĄnici
´
on de objetivos y
pol
´
ıticas corporativas orientadas al largo plazo incide en el desempe
˜
no organizacional. Este resultado es
consistente con la literatura que vincula sostenibilidad y competitividad [
7], [17], donde se argumenta
que la reducci
´
on de impactos ambientales y la eĄciencia operativa pueden traducirse en mejoras Ą-
nancieras medibles. Del mismo modo, la noci
´
on de creaci
´
on de valor compartido [
8] respalda la idea de
que la estrategia empresarial puede generar simult
´
aneamente beneĄcios econ
´
omicos y sociales cuando
se orienta a la sostenibilidad.
En cuanto a la dimensi
´
on social, la implementaci
´
on estrat
´
egica mostr
´
o el coeĄciente m
´
as elevado
(β = 0,53), lo que indica que la ejecuci
´
on efectiva de pol
´
ıticas organizacionales resulta determinante
para consolidar pr
´
acticas responsables. Este hallazgo se encuentra en consonancia con la teor
´
ıa de los
stakeholders [
16], que enfatiza la necesidad de traducir los principios estrat
´
egicos en acciones concretas
que generen valor para los distintos grupos de inter
´
es. Adem
´
as, la evidencia emp
´
ırica previa sobre
PYMES [
10], [13] ha se
˜
nalado que la sostenibilidad social depende en gran medida de la capacidad
organizacional para implementar decisiones estrat
´
egicas m
´
as que de la mera formulaci
´
on de planes.
Respecto a la dimensi
´
on ambiental, la evaluaci
´
on estrat
´
egica present
´
o una inĆuencia signiĄcativa
(β = 0,46), lo que sugiere que los mecanismos de seguimiento y control desemp e
˜
nan un papel central en
la consolidaci
´
on de pr
´
acticas ambientales sostenibles. Este resultado se relaciona con los planteamientos
sobre contabilidad ambiental y medici
´
on del desemp e
˜
no [18], que destacan la importancia de identiĄcar
costos ambientales y evaluar impactos como condici
´
on para la mejora continua. Asimismo, la literatura
sobre innovaci
´
on sostenible [12], [19], [20] sostiene que la transformaci
´
on organizacional requiere proce-
sos sistem
´
aticos de evaluaci
´
on que permitan ajustar la estrategia en funci
´
on de resultados ambientales
veriĄcables.
El hallazgo global de que la direcci
´
on estrat
´
egica explica cerca del 47 % de la variabilidad de la
sustentabilidad empresarial sugiere un efecto sustantivo, pero no absoluto. Esto es consistente con
estudios internacionales en PYMES [
11], [14], [15], que han demostrado que, aunque la estrategia
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constituye un factor clave, existen variables complementarias como el entorno institucional, la presi
´
on
regulatoria y la cultura organizacional que tambi
´
en inciden en el desempe
˜
no sostenible. En este sentido,
el modelo propuesto conĄrma la centralidad de la direcci
´
on estrat
´
egica, pero reconoce la naturaleza
multifactorial de la sustentabilidad empresarial.
Desde una perspectiva conceptual m
´
as amplia, los resultados respaldan la evoluci
´
on del pensamiento
gerencial hacia modelos integrados de sostenibilidad [
1], [2], [3], donde la estrategia empresarial se
convierte en el veh
´
ıculo para armonizar objetivos econ
´
omicos, sociales y ambientales. En coherencia
con Bansal y DesJardine [
9], la sostenibilidad requiere una orientaci
´
on temporal de largo plazo, lo que
implica que la formulaci
´
on, implementaci
´
on y evaluaci
´
on estrat
´
egica deben articularse como un proceso
continuo y no fragmentado.
En s
´
ıntesis, la evidencia emp
´
ırica obtenida en el contexto latinoamericano conĄrma los postulados
te
´
oricos desarrollados en la literatura internacional y demuestra que la sustentabilidad empresarial en
PYMES no surge de manera espont
´
anea, sino que es el resultado de decisiones estrat
´
egicas estruc-
turadas y coherentes. Este hallazgo aporta evidencia desde econom
´
ıas emergentes al debate global
sobre sostenibilidad estrat
´
egica, ampliando la comprensi
´
on de c
´
omo las peque
˜
nas y medianas empresas
pueden integrar pr
´
acticas responsables dentro de su modelo de gesti
´
on.
CONCLUSIONES
La presente investigaci
´
on permiti
´
o conĄrmar emp
´
ıricamente que la direcci
´
on estrat
´
egica constituye
un factor determinante en la consolidaci
´
on de la sustentabilidad empresarial en las PYMES de Am
´
erica
Latina. M
´
as que un instrumento t
´
ecnico de planiĄcaci
´
on, la direcci
´
on estrat
´
egica se revela como un
sistema articulador que integra visi
´
on de largo plazo, capacidad de ejecuci
´
on y mecanismos de evaluaci
´
on
continua, elementos indisp ensables para transformar la sostenibilidad en una pr
´
actica organizacional real
y no meramente declarativa.
Los resultados evidencian que la sustentabilidad empresarial no surge de manera espont
´
anea ni
exclusivamente por presiones regulatorias o exigencias del mercado, sino que depende de la coherencia
interna del proceso estrat
´
egico. La formulaci
´
on estrat
´
egica orienta la viabilidad econ
´
omica, la imple-
mentaci
´
on consolida compromisos sociales y la evaluaci
´
on fortalece la responsabilidad ambiental. En
conjunto, estas dimensiones conĄguran un proceso sist
´
emico que demuestra que la sostenibilidad es,
esencialmente, una construcci
´
on estrat
´
egica.
Desde una perspectiva te
´
orica, los hallazgos refuerzan el tr
´
ansito del pensamiento gerencial tradi-
cional hacia modelos integrados donde competitividad y sostenibilidad no son categor
´
ıas opuestas, sino
interdependientes. En este sentido, la investigaci
´
on aporta evidencia desde econom
´
ıas emergentes,
ampliando el debate internacional y mostrando que las PYMES latinoamericanas pueden desarrollar
capacidades estrat
´
egicas capaces de generar valor econ
´
omico, legitimidad social y responsabilidad am-
biental simult
´
aneamente.
En el plano pr
´
actico, el estudio ofrece una implicaci
´
on clara: las PYMES que aspiren a consolidarse
en mercados cada vez m
´
as exigentes deben institucionalizar la direcci
´
on estrat
´
egica como pr
´
actica
permanente. No basta con dise
˜
nar planes; es imprescindible ejecutarlos con coherencia y evaluarlos
sistem
´
aticamente. La sostenibilidad, por tanto, no debe entenderse como un proyecto paralelo, sino
como un eje transversal de la gesti
´
on organizacional.
Finalmente, aunque la direcci
´
on estrat
´
egica explica una proporci
´
on signiĄcativa de la sustentabilidad
empresarial, los resultados sugieren que esta relaci
´
on se inserta en un entramado m
´
as amplio de factores
contextuales e institucionales. Futuras investigaciones podr
´
ıan profundizar en variables moderadoras
como la cultura organizacional, el entorno regulatorio o la digitalizaci
´
on, con el Ąn de enriquecer el
modelo explicativo. La evidencia presentada conĄrma que la sustentabilidad empresarial en las PYMES
latinoamericanas no es un ideal abstracto, sino una posibilidad concreta cuando la direcci
´
on estrat
´
egica
se concibe como un proceso integral, din
´
amico y orientado al largo plazo.
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